Alles beginnt mit ein paar Menschen, die eine gemeinsame Idee verfolgen.

Das klassische Startup wird von drei Leuten gegründet: Der/die Techie, der/die Vertriebler/in, der/die Finanzer/in. Ja, es gibt auch Abweichungen. Grundsätzlich werden aber von den GründerInnen eines Unternehmens alle wichtigen Ressorts besetzt, die unterschiedlichen Präferenzen werden genutzt und erste Festlegungen getroffen. Es ist wichtig, dass einer/eine den Hut auf hat, für ein Thema verantwortlich ist, es im Auge behält und weiterentwickelt.

Spannungen und Konflikte als Erinnerungen an die wertschöpfungsorientierte Integration
Spannungen, die durch Widersprüchlichkeiten in der Zielverfolgung und Weiterentwicklung der Ressorts entstehen, werden als handfeste Konflikte sichtbar und am runden Tisch ausgetragen. Durch diese Konflikte wird das Team immer wieder daran erinnert, dass es um die erfolgreiche Integration der unterschiedlichen Themen geht und nicht darum, in einem Ressort besonders gut zu sein. Was nützt eine Pipeline voller neuer Prototypen, wenn die Mittel zur Weiterentwicklung fehlen? Wer braucht hunderte Interessenten, wenn sie auf absehbare Zeit nicht mit passenden Produkten versorgt werden können? Und wofür die schwarze Null, wenn nur noch nach Standardprozessen und mit gealterte Produkte gearbeitet werden kann?

Konkurrierende Ressortziele führen zu Konflikten in und zwischen den Fachteams
Mit dem Wachstum des Unternehmens werden auch die Einladungen an das C-Team lauter, die Aufmerksamkeit verstärkt auf das eigene Silo zu richten. Der Druck steigt, ressortspezifische Ziele befeuern diesen Effekt. Spannungen zwischen den Zielen der einzelnen Ressorts werden jetzt eher auf Ebene der Fachteams spürbar: Schnittstellenkonflikte, steigende Anzahl Meetings, Gefühl von Stillstand und Blockade.

Hoher Energieaufwand, um trotzdem alles am Laufen zu halten
Damit alles läuft, braucht es jetzt eine sehr aufwändige cross-funktionale Steuerung. An der Stelle, wo die Probleme entstehen, können sie aber nicht gelöst werden. Wir erleben, wie viele TeamleiterInnen und auch MitarbeiterInnen Energie in eine Zusammenarbeit investieren, die nicht funktionieren kann, weil das C-Team zwar vielleicht mit OKRs arbeitet aber auf der Hinterbühne die eigenen Ziele durchsetzen und den eigenen Erfolg feiern will. So geraten viele an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit und beginnen an sich zu zweifeln.

Politik schlägt Wertschöpfung

Dabei geht es hier nicht zuletzt um politische Dynamiken. Die Rolle des Managements scheint nicht mehr den Regeln zu gehorchen, die für den Unternehmenserfolg notwendig wären und die Wertschöpfung gerät zugunsten der persönlichen Durchsetzung in den Hintergrund.

„Spiel mit!“
Der Fokus auf die Individuen im C-Team verstellt hier vielleicht den Blick auf das Wesentliche. Denn viel mehr als durch einzelne Personen wird das Spiel durch die Praktiken der Organisation geregelt. Die Regeln, die das Unternehmen schafft, erlebt der Mensch in der Organisation als Einladungen, mitzuspielen. Wenn die Regeln nun heißen, „gehe nicht über Ressortgrenzen“, „erreiche deine Ziele“, „ziehe deinen Bonus ein“, dann wäre es falsch gespielt, sich in eine intensive Diskussion und Verhandlung mit den C-Team-Kollegen zu begeben und gemeinsam zu überlegen, wie die Wertschöpfung des Unternehmens optimiert werden könnte (und dabei in Kauf zu nehmen, eigene Ziele zurückzustellen!).

Ressource C-Team
Die Vielfalt der Themen und Interessen im C-Team, die Leidenschaft, mit der die Themen verfolgt werden und die Möglichkeiten, die durch die formale Macht gegeben sind, all das ist ein Pfund, mit dem gewuchert werden sollte und zwar im Sinne einer effektiven Integration der Themen in Bezug auf die Wertschöpfung. Ein paar Fragen helfen, erste Ideen zu gewinnen, warum das im Moment schwierig sein könnte:

• Was hindert uns auf C-Level-Ebene an der Zusammenarbeit mit einer radikalen Ausrichtung auf die Wertschöpfung?
• Welche Folgen hätte es für die einzelnen Ressorts, wenn der CXX sich nicht um der Anzahl Reports willen reinhängt, sondern einen echten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten will?
• Was wäre, wenn nicht die Dominanz eines CXX darüber entscheiden würde, welche Themen sich durchsetzen, sondern die Bedeutung des Themas für den Erfolg des Unternehmens?

Und jetzt haben wir noch gar nicht darüber gesprochen, welchen Unterschied es machen würde, wenn Entscheidungen gar nicht ausschließlich auf C-Level-Ebene getroffen würden, sondern auch von Könnern in den Teams. Naja, man kann ja nicht alles auf einmal haben.

Oder doch?